Il 2007 è il vero anno di ispirazione della Apple

Questo video è la perfetta sintesi dell’enorme differenza tra un’azienda che ha capito che prima di tutto occorre guardare all’esperienza di utilizzo, all’armonica integrazione di un prodotto con le abitudini della persona che lo utilizza, e tutte le altre aziende che guardano anacronisticamente al contenuto hardware e alla libertà di fare più cose cercando di soddisfare tutti con un ventaglio di scelte che va oltre le esigenze del singolo.

Portare i libri di testo su un tablet non è una rivoluzione, non è neanche un’idea particolarmente originale. Non è questa la cosa rilevante.

La cosa rilevante è la visione del futuro e la consapevolezza del ruolo che solo una tecnologia opportunamente dosata può giocare nel cambiare e migliorare un’esperienza di utilizzo senza creare punti di rottura, ma anzi facendo fluire in simbiosi le novità con le abitudini, le opportunità con le necessità, i nuovi gesti con i vecchi.

Questo è la Apple. E dal 2007 è ancora l’unica azienda in grado di ispirare tutte le altre.

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Nota: provengo dal mondo GNU/Linux, non sono un fan dei prodotti Apple l'unico prodotto Apple che possiedo è un iPhone 3G del 2009. Però sono un profondo estimatore dell'intelligenza e della razionalità del modello di business Apple.

Fenomeni di successo a confronto: Forever 21 e UNIQLO

Qualche mese fa Business Week ha dedicato la prima pagina del sito all’ascesa di Forever 21, nota catena californiana specializzata nell’abbigliamento a basso costo.

A mio modo di vedere, uno dei fenomeni più interessanti nel panorama internazionale dell’abbigliamento cheap & chic insieme ad un’altra catena in grande ascesa: UNIQLO.

Mentre però Forever 21 fa del “fast and damn cheap” la sua arma principale, con un approccio al business non privo di coni d’ombra, UNIQLO punta sul casual minimal di sorprendente qualità sorretto da un’organizzazione in pieno stile giapponese.

Forever 21′s Fast (and Loose) Fashion Empire – BusinessWeek.

How Did Uniqlo Become the Hottest Retailer in New York? — New York Magazine.

I costi di sviluppo di America’s Army sostenuti dal governo americano

Su GameSpot un interessante articolo di un anno fa circa parla dei costi sostenuti dal governo americano per lo sviluppo del videogioco gratuito America’s Army (video) dal 2000 ad oggi: 32.8 milioni di dollari.

Quell0 che doveva essere un progetto su un videogame di guerra iper-realistico per favorire e stimolare il reclutamento nell’esercito, con un budget da 7 milioni di dollari ed una durata di 5 anni, si è trasformato in un franchise giunto alla versione 3 (giugno 2009) per il quale Metascore registra (ad oggi) un punteggio più che discreto: 70 critica e 7,8 utenti.

Risorse correlate:
L'aeronautica militare USA promuove sé stessa ispirandosi ai videogiochi

Il marketing a 450km/h di Red Bull (Gran Turismo 5)

Il fatto che l’auto più veloce disponibile nell’attesissimo GT5 (in uscita a fine novembre 2010) sia una specie di prototipo che nemmeno esiste in grado di raggiungere i 450km/h e che porta il nome di un produttore di bibite energizzanti, la dice lunga sull’intelligenza degli uomini del marketing della Red Bull.

Perché se c’è una cosa che resta impressa nella memoria di un videogamer alle prese con un titolo di corse è proprio il nome dell’automobile più veloce (e costosa) da sbloccare/acquistare durante il gioco.

Un esempio? Provate a chiedere a chi ha giocato a GT2 (uscito nel lontano 1999/2000 su PlayStation) quale fosse l’auto più potente disponibile in quel gioco. Quasi tutti ricorderanno la mitica Escudo Pikes Peak version.

L’aeronautica militare USA promuove sé stessa ispirandosi ai videogiochi

La United States Air Force (USAF), parte integrante delle forze armate degli Stati Uniti, da qualche tempo a questa parte promuove la sua immagine nei siti web più frequentati dai videogiocatori con alcuni banner evidentemente ispirati al mondo dei videogiochi, pensati per stuzzicare ed incuriosire i videogamer.

Il banner rimanda al sito ufficiale della USAF, che si presenta in una veste grafica particolare, un misto tra il menu di un videogioco ed un’avventura grafica punta e clicca.

Una strategia di marketing certamente non nuova e che già in passato è stata sfruttata efficacemente in diverse occasioni.

Dude, sei ancora lì che stai fraggando e prendendo per i fondelli i niubbi nel multiplayer di Halo 3?! Lo sai che esiste uno stile nel salto col paracadute che si chiama proprio H.A.L.O.?”.

Quanto costa l’ombra?

Il nuovo listino prezzi dei biglietti del Sun Life Stadium per andare a vedere una partita dei Miami Dolphins attribuisce un costo aggiuntivo pari a 5$ a quei posti all’ombra dove il caldo torrido della Florida si fa sentire di meno, e magari dove il gelato-kingsize-10gusti-sugarfree-lowfat non evapora.

So as part of the first increase in Dolphins ticket prices in three years, there will be a higher cost for shade.

Fans sitting on the shady side of Sun Life will pay about $5 more per ticket per game than fans roasting in the sun on the opposite side.

When the Dolphins open the home season in early September, fans in the usually shady south-side seats will enjoy temperatures up to 15 degrees cooler at the typical 1 p.m. kickoff, said Andy Tingler, a National Weather Service meteorologist.

via For $5 more, Miami Dolphins fans can have it made in the shade – MiamiHerald.com.

Note dal Viaggio a Hong Kong #2: la metropolitana e lo shopping

Da appassionato di metropolitane e servizi pubblici la prima cosa che ho apprezzato è stata l’organizzazione e l’economicità del sistema di trasporto pubblico di Hong Kong: metropolitana, autobus, minibus, tram, battelli, Peak tram, etc.

L’MTR (la metropolitana) è efficiente e di una pulizia estrema. Tutto è lindo e lucido, non c’è nulla per terra perché nessuno butta nulla per terra. I convogli passano ogni 2/3 minuti e le linee di scambio per altre destinazioni sono poste una di fronte all’altra, in modo tale che, se si deve scendere per prendere la coincidenza, basta camminare 20 metri e prendere il convoglio che ferma di fronte. Il pericolo di cadere o di essere spinti sui binari è scongiurato dalle porte trasparenti a scorrimento che si sviluppano sull’intera lunghezza del binario e che si aprono in linea ed in contemporanea a quelle del convoglio.

Riguardo alla pulizia, la prima foto allegata parla da sola. Direste che si tratta di una scala mobile dove transitano decine di migliaia di persone al giorno?

Si accede al servizio con il biglietto o con la Octopus Card, una carta ricaricabile che va sfiorata in ingresso e in uscita sui sensori posti ai cancelli. Con questa è possibile pagare su qualunque mezzo pubblico di trasporto ed è possibile perfino effettuare degli acquisti presso i negozi ed i distributori predisposti con la lettura a sfioramento della carta. Inutile dire che pagare con la Octopus è decisamente più comodo e veloce che pagare con la carta di credito.

L’abilità nel commercio tipicamente cinese non poteva che tradursi in un’opportunità in più per creare degli spazi commerciali complementari al servizio di trasporto pubblico. Le stazioni ed i sottopassaggi della metropolitana sono a tutti gli effetti dei centri commerciali, con negozi, piccoli supermercati, bar, distributori automatici e una marea di ATM/sportelli per il prelievo o il deposito di contanti.

Molto spesso i sottopassaggi e le stazioni della metropolitana si sviluppano letteralmente all’interno dei centri commerciali, al piano seminterrato della classica mall da 14 piani di negozi e ristoranti. Questo vuol dire che per prendere la metropolitana si passa per i corridoi del centro commerciale. C’è di più: a volte si passa dentro il negozio! Per fare un esempio, è come dire che per arrivare al binario della metropolitana devi passare dentro ad un H&M. Geniale, se vivi in un paese di persone irreprensibili come HK.

Sì insomma, un altro mondo, tanto nella pulizia quanto nel rispetto dei luoghi e dei servizi pubblici.

Risorse correlate: Note dal Viaggio a Hong Kong #1

Tre servizi che il prossimo iPhone dovrebbe avere per stimolare il mercato

Parola d’ordine: “a sfioramento”. Nonostante queste 3 idee siano in giro da anni, nessuna azienda sembra realmente impegnata ad adottarle su larga scala prima degli altri. Di conseguenza, visto che stiamo perdendo tempo, spero che ancora una volta sia Apple a stimolare il mercato.

1) Pagamenti a sfioramento: avvicini l’iPhone ad una macchinetta per le bibite, per i biglietti della metropolitana, per il parcheggio, per ogni sorta di micropagamento, e in automatico ti scala il credito. Come Mastercard PayPass, meglio di Mastercard PayPass.

2) Scambio biglietti da visita digitali: avvicini due iPhone, lanci l’applicazione, si avvia in automatico il bluetooth e parte lo scambio delle informazioni: dati personali, immagini, book progetti, listino prezzi, etc. Come Bump, meglio di Bump.

3) Lettura QR tag (o qualcosa di meglio): avvicini l’iPhone ad una locandina e la lettura del tag ti rimanda alle informazioni ad esso connesse.

Voi direte: ok perfetto, così oltre ad avere a che fare con Apple come distributore di musica, film e quant’altro, ce la ritroveremo anche come intermediario per i pagamenti. Effettivamente la cosa è inquietante. L’ideale sarebbe arrivare ad un accordo tra grandi aziende per la creazione di uno standard comune non legato ad un singolo attore.

Il problema però è che nessuno accenna a compiere questo passo. Sono tutti lì che pensano a come rendere il prossimo modello di cellulare uguale al precedente, ma più bello (per i fashion addict) o più potente (per chi ancora pensa che avere il processore più performante, retaggio dell’era Pentium, sia la cosa più importante). Le idee buone sono ancora tutte ferme a livello di prototipo.

Guerre intestine e progetti innovativi mai decollati di Microsoft

Sull’IHT di oggi c’è un editoriale di Dick Brass, vicepresidente di Microsoft dal 1997 al 2004, nel quale si parla di Microsoft come di un gigante non più in grado di tracciare il futuro degli utenti, la cui ricchezza continua ad essere legata a due progetti maturi come Windows e Office.

But the much more important question is why Microsoft, America’s most famous and prosperous technology company, no longer brings us the future, whether it’s tablet computers like the iPad, e-books like Amazon’s Kindle, smartphones like the BlackBerry and iPhone, search engines like Google, digital music systems like iPod and iTunes or popular Web services like Facebook and Twitter.

Tra le cause cita la mancanza di un vero approccio all’innovazione, specialmente quella visionaria, ed il verificarsi di guerre intestine tra chi credeva fortemente in un progetto e chi invece non lo riteneva vincente e ne ostacolava la crescita. Poi aggiunge:

Not everything that has gone wrong at Microsoft is due to internecine warfare. Part of the problem is a historic preference to develop (highly profitable) software without undertaking (highly risky) hardware.

Tutto ciò mi ha fatto tornare indietro al Progetto Origami (a.k.a. UMPC), uno dei tanti prodotti interessanti mai decollati. Chi ricorda ancora il video di presentazione?

Ricordo di averlo guardato numerose volte il giorno della sua pubblicazione, proprio perché ero affascinato dall’idea di sfruttare un prodotto del genere. A distanza di qualche anno, degli UMPC non c’è praticamente più traccia.

Marketing e Open Source #6: Cosa cambia con l’arrivo di Google Chrome OS?

L’ostacolo principale per la crescita e la diffusione di massa di Linux è da tempo uno: la mancanza di progetti commercial focalizzati ed ambiziosi che puntino con credibilità sulla piattaforma GNU/Linux per il mercato PC consumer. Questo perché, come dicevo tempo fa [Marketing e Open Source #5: Linux al cospetto della prima vera opportunità di crescita], offrire gratuitamente un sistema operativo non è di per sé condizione sufficiente a decretarne il successo.

Negli anni di Corel, Red Hat, Fedora, Mandrake, Mandriva, SuSE, Debian, Xandros, etc. di passi in avanti dal punto di vista delle tecnologie se ne sono fatti molti, ma dal punto di vista delle cifre se ne sono fatti pochi.

Quanto invece più improvvisa ed esplosiva è stata la crescita di Linux e della filosofia open source nel mercato degli smartphone solo negli ultimi 12 mesi?

La concorrenza si vince giocando su un campo comune, quello delle strategie commerciali, facendo leva sulle armi in più in proprio possesso.

Oggi Google annuncia di voler partecipare al gioco oltre i confini nei quali già opera con Android. Ci sono dunque buone possibilità che, anche per i PC (per ora meglio parlare solo di netbook), la partita diventi più interessante ed equilibrata.

We hear a lot from our users and their message is clear — computers need to get better. People want to get to their email instantly, without wasting time waiting for their computers to boot and browsers to start up. They want their computers to always run as fast as when they first bought them. They want their data to be accessible to them wherever they are and not have to worry about losing their computer or forgetting to back up files. Even more importantly, they don’t want to spend hours configuring their computers to work with every new piece of hardware, or have to worry about constant software updates. And any time our users have a better computing experience, Google benefits as well by having happier users who are more likely to spend time on the Internet.

Official Google Blog: Introducing the Google Chrome OS.

Indagine sul mobile banking

Compete pone il quesito giusto nel contesto sbagliato. Ciò che è interessante capire è: i proprietari di uno smartphone possono essere interessati alla gestione delle operazioni bancarie e finanziarie via cellulare? Quello che l’indagine di Compete rileva, invece, sono le attitudini già consolidate degli intervistati e di questi l’82% risponde negativamente affermando che non usa il telefonino per tale scopo.

Compete Survey - MobileBanking

Se il cliente non percepisce alcuna utilità nella gestione dei conti via cellulare non è perché “non c’è nessuna utilità nel gestire i conti via cellulare”, ma perché l’intervistato probabilmente è cliente di una banca che “non crea utilità attraverso i servizi di gestione dei conti via cellulare”. O di una banca che non sa comunicare.

Le risposte dipendono dalla praticità e dalla compatibilità del servizio offerto con le esigenze del cliente. Penso ad esempio al servizio per iPhone offerto da Che Banca ai suoi clienti. Questo permette di compiere via cellulare operazioni di trasferimento immediato del danaro dal conto deposito al conto tascabile, cioè dal libretto di risparmio al conto corrente/carta di debito. Non sono un loro cliente (anche se ci sto pensando), ma credo che questo servizio sia particolarmente interessante per una banca che fa della liquidità dei depositi il suo punto di forza.

Facebook Pages, le aziende lo ignorano e fanno male

Facebook Pages

Nonostante la strabiliante crescita di Facebook e l’affermazione del servizio come mezzo di comunicazione di massa di nuova generazione [Cos’è Facebook oggi: comunicazione e social graph], l’utilizzo di tale strumento per la comunicazione tra le organizzazioni e gli utenti/clienti è ancora al minimo del suo potenziale.

Poche sono le organizzazioni (società, enti non profit, gruppi musicali, etc.) che sfruttano Facebook Pages e gli Updates per mandare messaggi ai fan (coloro che volontariamente dichiarano di essere interessati ad un determinato brand/prodotto/servizio/argomento e che per questo si iscrivono alla pagina di riferimento accettando di ricevere comunicazioni da parte del gestore).

Io ad esempio sono iscritto a 12 pagine, tra cui la pagina dei fan di Terry Gilliam, di Clint Eastwood e dei Monty Python. Gli unici update però mi arrivano dai The Ting Tings, da Top Gear e di tanto in tanto da Wired. Poca roba.

Facebook Updates - The Ting Tings

Il gruppo musicale inglese indie The Ting Tings sfrutta intelligentemente l’opportunità per comunicare ai fan le date dei concerti, le apparizioni in tv ed eventuali iniziative. Lo stesso hanno fatto i Kaiser Chiefs al momento dell’uscita del nuovo album (poi però non si sono più fatti vivi).

Insomma, lo strumento è ampiamente sottoutilizzato perché, tra la comunicazione push ed il word-of-mouth (generato dagli utenti e autogenerato da news feed), Facebook offre un canale di comunicazione diretto con clienti e possibili clienti dal potenziale estremamente elevato. In più c’è troppa confusione tra pagine ufficiali e non ufficiali: non è mai abbastanza chiaro chi sia l’effettivo responsabile della pagina alla quale ci si iscrive, se l’organizzazione o un tizio che abita in una roulotte a forma di salsiccia argentata nel deserto del Nevada.

Margini di guadagno sui videogame per developer, publisher, manufacturer, distributor e retailer

Una ricerca di Jennifer Johns (2006) dal titolo “Video games production networks: value capture, power relations and embeddedness” pubblicata sul Journal of Economic Geography offre una panoramica completa dell’industria multimilionaria dei videogame. In particolare si concentra sui network di produzione dei quali sottolinea il diverso grado di complessità tra la produzione dell’hardware, di competenza dei produttori di console ed organizzata secondo strategie di collaborazione globale con aziende di ogni parte del mondo (global sourcing strategies), e la complessa produzione del software organizzata differentemente a seconda dell’area considerata (Europa occidentale, Nord America e Asia).

Interessanti in particolare sono le modalità di suddivisione dei costi e dei ricavi generati dal software. Gli attori principali sono: developer, publisher, manufacturer, distributor, e retailer.

Il publisher finanzia il progetto proposto dal developer (gli sviluppatori) rendendo così possibile lo sviluppo del prodotto. In cambio nella maggior parte dei casi il publisher mantiene i diritti sulla proprietà intellettuale del gioco ed esercita un certo potere decisionale in fase di programmazione. Agli sviluppatori viene garantita una quota fissa o una percentuale sui ricavi; il prestigio ed i successi accumulati in passato dagli sviluppatori generano potere contrattuale. Distributori e retailer negoziano col publisher a loro volta le quote che spettano a ciascuno.

Discorso a parte merita il produttore della console (console manufacturer) che può aggiudicarsi una fetta consistente dei ricavi, specialmente in caso di esclusiva sul prodotto. Il manufacturer infatti si occupa direttamente della produzione dei cd/dvd; ciò consente sia un controllo diretto della qualità che il riconoscimento di una percentuale sui ricavi generati da tutti i videogame pensati per quella specifica console. Secondo la testimonianza di un manager, il costo effettivo di produzione fisica del titolo è meno di 2€, quindi se il manufacturer carica sul publisher una spesa tra 7€ e 10€, si comprende immediatamente che ci si trova di fronte ad ampie possibilità di guadagno. Oltretutto chi sostiene il rischio vero e proprio connesso al finanziamento di un progetto resta il publisher.

Analisi empiriche evidenziano che il manufacturer è in grado di catturare il 20% del valore di mercato di un videogame, developer e publisher assieme il 40%, il distrubutore il 10% ed il retailer il 30%. Le percentuali ovviamente sono indicative e possono variare da caso a caso, specialmente al variare del potere contrattuale delle parti.

Un altro punto rilevante è che, sebbene le percentuali di guadagno per developer e publisher siano superiori (60% contro 40%) nel mercato dei videogame per PC rispetto a quello per console per via dell’assenza di royalties da pagare al manufacturer, questi continuano a prediligere il secondo poiché le spese in marketing dei produttori di console garantiscono un mercato di sbocco più vivace.

Scoble intervista Matt Mullenweg, chiacchiere e chicche in anteprima

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Molto interessante l’intervista di Scoble a Matt Mullenweg per FastCompany. Ancora una volta il fondatore di Automattic dimostra di essere un imprenditore completo e estremamente lucido nei ragionamenti.

Nell’intervista (divisa in due parti) si parla di un po’ di tutto. Ovviamente di WordPress 2.7 (dashboard fluida e personalizzabile, migliore gestione dei commenti, shortcut da tastiera, aggiornamenti semplici, etc.), ma anche d’altro. Ecco gli spunti più interessanti.

  • Cosa vorrebbe implementare nelle prossime versioni di WordPress: commenti evoluti (e qui torna utile IntenseDebate), immagini e fotografie taggate in stile Facebook (per categorizzare non più solo gli articoli, ma anche concetti, scene di vita vissuta, idee, etc. espressi nelle immagini).
  • WordPress è una piattaforma, e in quanto tale è importante curarne tutti gli aspetti: l’intero ecosistema, il core, gli add-on e così via. Microsoft per certi versi rappresenta il più importante esempio di successo nell’approccio alla gestione di una piattaforma i cui punti chiave sono: 1) retrocompatibilità, 2) forte attenzione agli sviluppatori.
  • Come dovrebbe cambiare l’advertising. A tal proposito è Mullenweg che fa una domanda a Scoble: “Quand’è l’ultima volta che hai cliccato su un messaggio pubblicitario?”. E’ passato del tempo è la risposta. Eppure quanti acquisti effettua una persona nell’arco di un anno?

Poi la discussione si sposta su Twitter e Scoble rivela che è in arrivo una nuova funzione molto interessante (non si capisce bene se interna o sviluppata da altri) chiamata People Browser. A quanto pare dovrebbe permettere agli utenti di suddividere i contatti (following) in gruppi in modo da seguire solo i twit provenienti da uno specifico gruppo, col quale sarà anche possibile dialogare. Vi è subito venuto in mente FriendFeed? Anche a me. :P

Facebook Connect pronto al lancio

Mark Zuckerberg aggiunge l’ultimo tassello alla sua idea di mappare il profilo socio-demografico degli utenti e il social graph in particolare [Cos’è Facebook oggi: comunicazione e social graph]. Dopo aver accolto al suo interno servizi Web di terzi [Facebook apre le applicazioni a siti Web esterni], ora è Facebook a seguire l’utente al di fuori dei suoi confini attraverso la definizione di standard proprietari per il login e lo scambio reciproco dei dati con i siti che accetteranno di entrare a far parte del circuito (es. Discovery Channel, Digg, Hulu). Con Facebook Connect la società entra in concorrenza con servizi analoghi offerti da MySpace (Data Availability), Google (Friend Connect) e OpenID.

Una spiegazione più approfondita è disponibile nell’articolo del NYT di ieri: Facebook Aims to Extend Its Reach Across the Web.

“It’s becoming very clear that advertisers don’t know how to advertise on Facebook,” said Charlene Li, an independent consultant and social media analyst. “But if you take a group of Facebook friends and put them on a travel site where they are spending more time and generating more ad dollars in a focused area like travel, that is an opportunity ripe for getting revenues back and sharing it.”

History of Microsoft massive rebranding

livegalaxy

I was quite confused about how many times Microsoft has rebranded its products, so I have decided to write them down. This is not the entire Live galaxy, it’s just a slice of it. Probably I still miss something, please feel free to help/correct me.

Key: old name > new name

“Live” branding

  1. [*] Windows Live Custom Domains > Windows Live Admin Center
  2. [*] MSN Alerts > Windows Live Alerts
  3. [*] Windows Live Betas > Windows Live Ideas > Windows Live Downloads
  4. [*] Live Drive > Windows Live Drive
  5. [*] Windows Live Installer > Windows Live Essentials
  6. [*] Windows Live OneCare Family Safety > Windows Live Family Safety
  7. [*] MSN Hotmail > Windows Live Hotmail (≠ Windows Mail ≠ Windows Live Mail)
  8. [*] Microsoft Passport > .NET Passport > Microsoft Passport Network > Windows Live ID
  9. [*] Windows Live Mail Desktop > Windows Live Mail
  10. [*] MSN Messenger > Windows Live Messenger
  11. [*] Windows Movie Maker > Windows Live Movie Maker
  12. [*] Windows OneCare Live > Windows Live OneCare
  13. [*] Windows Live Safety Center > Windows Live OneCare Safety Scanner
  14. [*] Windows Live Contacts = (??) Windows Live People
  15. [*] Live.com > Windows Live Personalized Experience (≠ Windows Live Home ≠ Windows Live Profile)
  16. [*] Windows Live Photo Gallery ≠ Windows Photo Gallery ≠ Windows Live Photos ≠ Windows Live Gallery
  17. [*] Windows Live Photos: originally part of Windows Live Spaces, this service now integrates with Windows Live SkyDrive
  18. [*] Windows Desktop Search > Windows Search < Windows Live Search Center
  19. [*] Windows Live Shopping > MSN Shopping (o_O)
  20. [*] Windows Live Folders > Windows Live SkyDrive
  21. [*] MSN Spaces > Windows Live Spaces
  22. [*] Windows Live FolderShare > Windows Live Sync
  23. [*] MSN Search Toolbar > Windows Live Toolbar
  24. [*] MSN Web Messenger > Windows Live Web Messenger
  25. [*] Windows Live WiFi Hotspot Locator > MSN WiFi Hotspots (o_O)

Other programs

  1. [*] Microsoft Internet Explorer > Windows Internet Explorer
  2. [*] Outlook Express > Windows Mail

Mobile

  1. [*] Windows Live Mail Mobile > Windows Live Hotmail Mobile

Web Search Engine

  1. [*] MSN Search > Windows Live Search > Live Search > Bing
  2. [*] Windows Live Maps > Windows Live Local > Live Search Maps
  3. [*] Windows Live Product Search > Live Search Products
  4. [*] Windows Live QnA > Live Search QnA

Now train your brain by answering to these simple questions:

  1. Which is the difference among Windows Live Photo Gallery, Windows Photo Gallery, Windows Live Photos and Windows Live Gallery?
  2. Which is the difference among Live.com, Windows Live Personalized Experience, Windows Live Home and Windows Live Profile?
  3. Which is the difference between Windows Live FolderShare and Windows Live Sync?
  4. What is Windows Live Essentials?
  5. Which is the new version of Windows Live Folders?

If you score 5 out of 5, you’re better than R2-D2. Otherwise try to look for a diagram or a concept map in order to decrypt the Live galaxy.

Actually I don’t wanna add any comment from a marketer point of view cause I’m quite sure that this list speaks for itself. [Credits: thanks to Wikipedia]

Raccogliere le opinioni degli utenti, due modelli a confronto: WordPress e Ubuntu

Automattic (WordPress) e Canonical (Ubuntu) hanno un differente approccio alla gestione delle opinioni degli utenti.

polldaddyAutomattic ha impostato il percorso di sviluppo della versione 2.7 (in arrivo nei prossimi giorni) sulla base di una serie di sondaggi per mezzo dei quali si chiedeva agli utenti WordPress.com quali fossero le loro preferenze in merito a configurazioni differenti della nuova dashboard, scegliendo tra un lungo elenco di funzioni e combinazioni possibili. Si tratta di vere e proprie indagini con domande a risposta multipla condotte tra gli oltre 4 milioni di utenti del servizio WordPress.com attraverso una “richesta di partecipazione” evidente, ma discreta (push). Quindi se è vero che si è obbligati a scegliere tra un numero relativamente ridotto di alternative proposte (il limite delle multiple choice), è vero anche che proprio grazie alle ripetute richeste di partecipazione ai sondaggi si percepisce un forte interesse dell’azienda a conoscere opinioni ed abitudini degli utenti in merito a ciascuna singola funzione modificata. Lo strumento sondaggio restituisce poi valori percentuali utili a calcolare una statistica delle preferenze degli utenti.

ubuntubrainstormCanonical dal canto suo sfrutta un modello passivo permanente di raccolta delle opinioni degli utenti basato sul sito Ubuntu Brainstorm. Dico passivo perché in questo caso l’azienda non chiede con solerzia e profondo interesse percepito di rispondere ad un certo numero di sondaggi. Al contrario gestisce un sito attraverso il quale raccoglie (pull) le opinioni degli utenti, prevalentemente di coloro sufficientemente automotivati da creare un nuovo account, loggarsi ed inviare un’idea o la richiesta di implementazione di una funzione scrivendo (in inglese) una descrizione esaustiva. E’ chiaro che se da una parte questo modello permette piena libertà di espressione (non vincola la scelta tra una serie di domande a crocetta come nel primo caso), è vero anche che lo spettro degli utenti sufficientemente motivati ad esprimere la propria opinione arrivando in fondo all’iter procedurale si riduce drasticamente rispetto al totale. E’ mia opinione poi che questi strumenti servano in realtà più a sondare l’umore degli utenti che a fornire dati utili all’atto pratico per impostare lo sviluppo di un software verso una certa direzione piuttosto che un’altra. Questo perché i dati in valore assoluto (è il caso di Ubuntu Brainstorm) non sono significativi quanto le rilevazioni statistiche percentuali su ampia base.

Quale dei due modelli sia più adatto allo scopo non è cosa immediata da stabilire, anche perché bisognerebbe essere degli insider per conoscere i veri motivi (ed i risultati) che hanno spinto le due aziende ad adoperarsi diversamente. Inoltre, un modello non esclude l’altro, e proprio perché rappresentano finalità differenti possono essere compatibilmente affiancati tra di loro. Giudicando dall’apparenza direi comunque che il modello Automattic sembra essere più solido ed impegnato, mentre il modello Canonical sembra più di contenimento.

L’articolo dovrebbe finire qui, ma già che ci sono apro una parentesi e colgo l’occasione per elogiare il lavoro degli sviluppatori Automattic che hanno rivoluzionato la dashboard di WordPress 2.7 (in arrivo entro novembre) dando prova di non aver paura del cambiamento e di essere estremamente innovativi e aperti al dialogo. Qualche mese fa li avevo criticati per alcune scelte in merito alla vecchia dashboard, scelte che verranno cancellate con l’arrivo della versione 2.7. Detto tra noi, la nuova dashboard è spettacolare! Il nuovo payoff evidenzia chiaramente quanto detto. WordPress 2.7. This time it’s personal! (video ufficiale di preview).


P.S. Gli utenti WordPress.com come sempre dovrebbero ricevere la novità in leggero anticipo rispetto al resto.